5月28日，蔚来ES9上市发布会次日，李斌、秦力洪接受了媒体群访。在近一个半小时的对话中，两位创始人反复提及两个看似不同、实则同源的关键词：“打地基” 与 “用户驱动”。
前者体现在智驾研发上——用两三年时间默默“盖100层楼的地基”，算力投入一度只有同行的十分之一；
后者则贯穿于换电网络布局——在只有13个用户的张掖提前建站，换电站还没开业，用户数就突破100。
这两条线，一条指向技术体系的长期耐心，一条指向服务网络的超前投入。在蔚来看来，它们共同构成了穿越周期的“体系能力”。
一、“盖100层楼”：智驾研发的“打地基”哲学
群访中，多位人对蔚来最新版本智驾的表现感到惊喜。一位媒体分享了自己的实测经历：早上从北京路出发，全程开智驾来到望京，结果只比秦力洪的专职司机慢了10秒。
面对这种“士别三日”的变化，秦力洪用一段“考古”式的回顾点明了本质：
“我记得两三年前开始，也是类似于这样的场合，同样智驾的问题，斌哥当时一直在说，如果我们要建一个100层的楼，就需要把地基打的深一点，打地基的时间就要长一些，可能有一些可感知的东西，大家见到要慢一些。当时说这个事的时候，我估计还有很多朋友是持着怀疑和观望的态度，其实今天我们再回头看当时两三年前斌哥讲的那个东西，这个故事就变得特别连贯了。”
他接着说道：
“我的感觉它来的时候不是凭空掉下来，或者所谓的涌现，或者神奇般的变好了，跟两年前我们忍受的比人慢一点，有时候被疑惑一点是一回事，因为当时就是在打地基。现在为了盖100层楼的地基打完了，这个建筑主体出地面了，它就很快。”
李斌则首次详细披露了蔚来智驾算力投入的策略。他说：
“去年我们主要的精力还是在验证和搭整个世界模型+闭环强化学习的框架。我们去年在训练方面的算力的投入是非常少的……只相当于同行的1/10。”
他特意澄清，这不是为了省钱：
“我们觉得在那个时间点没用，因为整个模型和框架还没有完，就你投那么多钱，有点相当于这个火烧的不是时候。”
变化从今年开始。“今年你看到已经是第一次投喂了一些训练算力以后的表现了。今年和去年比，我们把算力投入大概是去年的5倍，当然更大的一波还在后面。”李斌对持续成长很有期待：
“在我们世界模型+闭环强化学习的框架下面，我往里面投喂更多的数据，有更多的训练算力的支持，它的体验……像是涌现这样的东西出来。”
这种“先打地基、后盖楼”的耐心，不仅体现在智驾上，也贯穿于蔚来对整车基础性能的管控。有媒体问到当前行业普遍将车越做越大、越做越重，蔚来如何平衡？
李斌坦言“大车毛利高，做大是商业合理选择”，但他话锋一转：
“我们做大车总的来说比较克制一些。同样大小，你是不是最轻的。我们现在对自己的要求变成这个。”
这种克制的背后是一套严苛的管理流程。李斌透露：
“立项时候车重的目标，需要到我这边审批，每一公斤都要审批。”
他回忆起2015年第一代ES8的经历：
“我当时吵得一塌糊涂，为了把重量控制下来，这个是需要自律。”
从智驾到整车重量，蔚来都在用一种“反短期主义”的方式，把地基打得比别人更深、更慢、也更扎实。
二、“先服务，后用户”：换电站布局的“张掖故事”
如果说智驾是“技术地基”，那么换电网络就是“服务地基”。在群访中，秦力洪分享了一个让人印象深刻的“张掖故事”。
2022年，张掖只有13位蔚来用户。用户当面批评他们：“甘肃这么一个古城，你们没有换电站。”当时公司很纠结，因为只有13台车。但用户说了一句话：
“你们来布换电站，我保证一年后涨到100以上。”
秦力洪回忆：
“我很惭愧，我们公司只出了三分之一的力量，什么找地方、电力局等等，用户都沟通完了，你们来施工就可以干活。特别好，我们的换电站还没有开业，我们在张掖的用户数就突破100了。”
他总结道：
“这件事给我们的启发非常大，它是鸡和蛋的问题，你是先把服务放在这里，让用户选择你。”
这个逻辑贯穿了蔚来在边缘地区的布局策略。李斌补充了一个更宏观的视角：
“新疆的市场是挪威的两倍，甘肃应该是挪威……连西藏市场都比挪威小不了太多。”
正因如此，蔚来在出海遇挫后调整策略，优先把本土市场做扎实——不是因为放弃全球，而是因为“投资效率”更划算。而投资效率的背后，依然是用户驱动的逻辑：哪里有人用，哪里就先投入；如果人还不够，那就先投入，等人来。
这种“先服务、后用户”的节奏，同样需要长期主义的耐心。换电站的单站经济模型短期并不好看，但蔚来并不急于追求单站盈利。群访中有媒体问到换电“红包装”小优惠是不是受闪充冲击，蔚来助理副总裁杨波澄清：
“跟闪充没有关系，就是运营的策略。”
他解释了背后的机制：今年区域公司实行CBU制，区总的年终奖与能源、售后、金融等所有业务挂钩，“很聪明的区总都在盘自己能源的布局”，看到换电站空置率较高时，“给个红包装把旁边的生意竞争一下”。秦力洪补充：
“是各地自发的经营手段。”
换句话说，连促销都是用户驱动的——区总看到闲置产能，主动用优惠把用户拉过来。这种自下而上的灵活性，恰恰是“先把服务放在这里”之后自然生长出来的能力。
三、两条主线打造的体系能力，到了“兑现期”
“打地基”与“用户驱动”这两条线，在蔚来的叙事中并不是孤立的。它们共同构成了李斌反复强调的“体系能力”。
在智驾上，打地基的结果是“涌现”式的体验提升；在换电上，先服务的结果是用户数的自我实现。而串联起这一切的，是蔚来对“长期主义”不走样的执行。
群访中，有媒体问及未来还有什么“大招”。李斌的回答非常平静：
“每年也没啥大招，产品迭代我们认为在用一个比较好的节奏在持续迭代。为什么前面讲技术开始进入收敛期……可能也没有什么惊天的大招，但持续的改进体验，持续把最新的技术用到车上面。”
他接着说：
“我们现在保持比较好的节奏往前走，所以整个效率会变得比较高。”
这种“没有大招”的表述，恰恰是长期主义最真实的注脚。对于一家曾经被认为“只会烧钱”的公司，如今连续两季度盈利、三品牌协同起势、服务体系开始兑现商业价值——这些都不是靠某个爆款或某次营销实现的，而是靠那条“地基线”和那条“用户线”一点一点织出来的。
正如秦力洪在总结智驾时所说：
“现在为了盖100层楼的地基打完了，这个建筑主体出地面了，它就很快。”
对于换电网络、用户服务、乃至整个蔚来体系，这句话同样适用。
从智驾研发的“盖楼”比喻，到换电站“先服务后用户”的张掖故事，蔚来正在用一套“打地基、不计短期ROI、用户驱动”的长期主义逻辑，穿越品牌澄清期与存量市场竞争。